管理者的三个层次

管理者的三个层次

1、第二个层次，是行动认同。

2、一、要看该单位的组织结构是怎样设置的，如果生产部长的直接上级是总经理，那么这个生产部长应该属于高级管理者；如果生产部长直接上级还有生产副总或生产总监，那么这个生产部长应该属于中级管理者；

3、高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。

4、在银行、保险及其他金融服务类公司中，还会有ChiefAdministrativeOfficer（首席行政官）和ChiefRiskOfficer（首席风险官）。

5、总之，车间主任作为企业中的中层管理者，在管理层次结构中扮演着重要的角色，负责具体车间的生产管理和运营。

6、c指的是职位以C（chief，首席）开头，以O（officer，官）结尾的高管们。

7、中层级就是公司下设的职能部门，部门领导就是公司中级管理人员，包括部长，副部长，室主任等

8、二、一般的公司把车间主任一级都是当作中级管理者，也就是说装配车间主任属于中层管理者。

9、三、如果装配车间主任属于生产部长直接管理，虽然说生产部长或装配车间主任在该单位都属于中级管理者，但是，生产部长的职级应该比装配车间主任的高一级。

10、管理者扮演的角色与层次管理者分为三个层次，每个层次的角色不同。

11、公司越来越大，管理人员的层级也在不断扩充，有些属于基层管理人员，有些是中层，还有一些是我们常说的“高层”。在英文中，公司高层都被统称为c级管理。

12、车间主任通常是企业中的中层管理者。在企业的管理层次结构中，一般可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者三个层次。高层管理者包括企业的董事长、总经理等，他们负责制定企业的战略方向和决策；中层管理者包括各个部门的经理、车间主任等，他们负责具体部门或车间的管理和运营；基层管理者包括班组长、监工等，他们负责具体岗位的协调和执行。

13、管理层次的副作用是：层次多意味着费用也多；沟通的难度和复杂性加大；随着层次和管理者人数的增多，控制活动会更加困难，也更为重要。当组织规模一定时，管理层次与管理幅度之间存在反比例关系。管理幅度越大，管理层次就越少；管理幅度越小，管理层次就越多。

14、基层管理者主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。他们主要关心的是具体任务的完成。

15、管理层次是组织的最高主管到作业人员之间所设置的管理职位层级数。当组织规模相当有限时，一个管理者可以直接管理每一位作业人员的活动，这时组织就只存在一个管理层次；而当规模的扩大导致管理工作量超出一个人所能承担的范围时，为了保证组织的正常运转，管理者就必须委托他人来分担自己的一部分管理工作，这使管理层次增加到两个层次；随着组织规模的进一步扩大，受托者又不得不进而委托其他的人来分担自己的工作，依此类推，而形成了组织的等级制或层次性管理结构。

16、中层管理者承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。注重的是日常管理事务。

17、即员工对公司倡导的企业文化理念表示逻辑认同。这其实是一种最低层次或浅层次的“文化认同”，通过培训即可实现。

18、一个公司，两级管理人员指公司级和中层级管理人员。公司级管理人员包括公司董事长，总经理，付总经理，总工程师，总会计师，这些公司级领导，也是公司级高级管理人员。

19、c级管理是组织机构中最高层的管理人员。

20、管理者分为三个层次，每个层次的角色（职责）不同。

21、常见的C-level高管有：ChiefExecutiveOfficer(CEO，首席执行官)、ChiefOperationsOfficer(COO，首席运营官)、ChiefFinancialOfficer(CFO，首席财务官)以及ChiefAuditorExecutive（CAE，首席审计执行官）。

22、第一个层次，是理论认同。

23、第三个层次，是结果认同。

24、高层管理者对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。注重良好环境的创造和重大决策的正确性。管理者在管理工作中表现为10种角色，这10种角色分为三大类：人际方面的角色，信息方面的角色和决策方面的角色。1、人际角色：挂名首脑角色、领导者角色、联络者角色。2、信息角色：接受者角色、传播者的角色、发言人的角色。3、决策角色：4企业家角色、资源分配者、故障排除者、谈判者角色，混乱驾驭者。----------管理的直接对象

25、车间主任作为中层管理者，承担着管理和领导车间生产工作的责任。他们需要负责制定生产计划、组织生产过程、协调资源分配、解决生产中的问题等。同时，车间主任也需要与上级领导、其他部门的负责人以及员工进行沟通和协调，确保生产目标的实现。

26、这是企业文化认同的最高境界，通常表现为以下两种情况：一是员工发现，当公司按照理念制订的战略和制度得到充分贯彻落实之后，组织氛围、团队士气和品牌美誉度、顾客忠诚度以及经营业绩确实有稳定的增长；二是员工发现，当自己按照公司的理念要求行事之后，个人的能力和业绩有所增长，也获得了相应的精神和物质奖励。

27、这个层次的认同主要包括两个方面的内容：一是员工对公司的经营管理机制和实际的经营管理行为表示认同，二是公司各级管理者和优秀员工的行为得到了广泛认同。

28、管理者分类　　基层管理者　　主要职责是直接指挥和监督现场作业人员，保证完成上级下达的各项计划和指令。　　他们主要关心的是具体任务的完成。　　中层管理者　　承上启下。主要职责是正确领会高层的指示精神，创造性地结合本部门的工作实际，有效指挥各基层管理者开展工作。　　注重的是日常管理事务。　　高层管理者　　对组织负全责，主要侧重于沟通组织与外部的联系和决定组织的大政方针。　　注重良好环境的创造和重大决策的正确性。　　管理者性质　　1、管理者是具有职位和相应权力的人　　管理者的职权是管理者从事管理活动的资格，管理者的职位越高，其权力越大。组织或团体必须赋予管理者一定的职权。如果一个管理者处在某一职位上，却没有相应的职权，那么他是无法进行管理工作的。韦伯认为管理者有三种权力：传统权力：传统惯例或世袭得来，比如帝王的世袭制；超凡权力：来源于别人的崇拜与追随，带有感彩并且是非理性的，不是依据规章制度而是依据以往所树立的威信；法定权力：法定权力即法律规定的权力，通过合法的程序所拥有的权力，比如通过直接选举产生的总统。　　但实际上，在管理活动中，管理者仅具有法定的权力，是难以做好管理工作的，管理者在工作中应重视“个人影响力”，成为具有一定权威的管理者。所谓“权威”，是指管理者在组织中的威信、威望，是一种非强制性的“影响力”。权威不是法定的，不能靠别人授权。权威虽然与职位有一定的关系，但主要取决于管理者个人的品质、思想、知识、能力和水平；取决于同组织人员思想的共鸣，感情的沟通；取决于相互之间的理解、信赖与支持。这种“影响力”一旦形成，各种人才和广大员工都会吸引到管理者周围，心悦诚服地接受管理者的引导和指挥，从而产生巨大的物质力量。　　2、管理者是负有一定责任的人　　任何组织或团体的管理者，都具有一定的职位，都要运用和行使相应的权力，同时也要承担一定的责任。权力和责任是一个矛盾的统一体，一定的权力又总是和一定的责任相联系的。当组织赋予管理者—定的职务和地位，从而形成了一定的权力时，相应地，管理者同时也就担负了对组织—定的责任。在组织中的各级管理人员中，责和权必须对称和明确，没有责任的权力，必然会导致管理者的用权不当，没有权力的责任是空泛的、难于承担的责任。有权无责或有责无权的人，都难以在工作中发挥应有的作用，都不能成为真正的管理者。　　责任是对管理者的基本要求，管理者被授予权力的同时，应该对组织或团体的命运负有相应的责任，对组织或团体的成员负有相应的义务。权力和责任应该同步消长，权力越大，责任越重。比较而言，责任比权力更本质，权力只是尽到责任的手段，责任才是管理者真正的象征。如果一个管理者仅有职权，而没有相应的责任，那么他是做不好管理工作的。管理者的与众不同，正因为他是一位责任者。如果管理者没有尽到自己的责任，就意味着失职，等于放弃了管理。　　3、西方管理学者关于管理者角色的主要理论美国著名管理学家彼得·F·德鲁克（PeterF.Drucker）1955年提出“管理者角色”（Theroleofthemanager）的概念。德鲁克认为，管理是一种无形的力量，这种力量是通过各级管理者体现出来的。所以管理者扮演的角色或者说责任大体上分为三类：　　1）管理一个组织（managingabusiness），求得组织的生存和发展。为此管理者必须做到：一是确定该组织是干什么的？应该有什么目标？如何采取积极的措施实现目标？二是谋取组织的最大效益；三是“为社会服务”和“创造顾客”。　　2）管理管理者（managingmanager）。组织的上、中、下三个层次中，人人都是管理者，同时人人又都是被管理者，因此管理者必须做到：一是确保下级的设想、意愿、努力能朝着共同的目标前进；二是培养集体合作精神；三是培训下级；四是建立健全的组织结构。　　3）管理工人和工作（managingworkersandwork）。管理者必须认识到两个假设前提：一是关于工作，其性质是不断急剧变动的，既有体力劳动又有脑力劳动，而且脑力劳动的比例会越来越大；二是关于人，要正确认识到“个体差异、完整的人、行为有因、人的尊严”对于处理各类各级人员相互关系的重要性。