管理方面的案例-摘抄44句

管理方面的案例

1、他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

2、索尼公司的崛起与衰落：该案例分析了索尼公司如何通过创新和市场导向战略在20世纪后半期取得成功，并探讨了其后来遭遇的竞争挑战和管理失误。

3、A.事业部式结构B.矩阵式结构

4、C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

5、他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

6、亚马逊公司的供应链和物流管理：该案例分析了亚马逊公司如何通过全球供应链和先进的物流管理系统实现快速交付和高效运营，并探讨了其面临的挑战和未来发展的机会。

7、以下是管理学中常见的经典案例分析：

8、管理学经典案例分析及参考答案

9、参考答案：1.A2.A3.D4.A5.A

10、这位经理的智慧和决策力使得团队重新焕发活力，工作效率也得到了大幅提升。这个案例告诉我们，良好的团队合作是成功的关键，经理的领导力和智慧能够帮助团队克服困难，取得更好的业绩。

11、案例1通用电气公司管理制度的变

12、第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

13、第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

14、C.管理的责任原理D.A+B

15、第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

16、A.销售额有可能不断地增加

17、波音公司的787梦想客机项目：该案例分析了波音公司在开发和推出787梦想客机过程中面临的管理挑战和决策困境，包括供应链管理、项目管理和风险管理等方面。

18、A.更适合于高层管理者；B.更适合于一般管理者；

19、A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。

20、B.部门经理的积极性受到压制

21、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

22、D.总公司总裁失去权威性

23、有一位公司经理，他发现团队中的员工之间缺乏合作和沟通。于是，他决定组织一次团队建设活动。在活动中，他了一系列的团队合作任务，要求员工们共同解决问题并达成目标。

24、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

25、C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

26、A.管理的系统原理B.管理的权变原理

27、D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

28、B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

29、苹果公司的创新和竞争优势：该案例分析了苹果公司如何通过持续的创新和差异化战略在消费电子市场取得竞争优势，并探讨了其组织文化和领导风格对公司成功的影响。

30、根据以上案例，回答以下问题：

管理方面的案例

31、C.直线--职能式结构D.混合式结构

32、斯密迪在测评一个部门经营好坏时，了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

33、斯密迪的制度有以下几点：

34、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

35、D.本案例所体现的并不是真正的分权。

36、五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

37、以上案例说明：

38、C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。

39、麦当劳的全球化策略：该案例分析了麦当劳如何通过标准化的产品和服务、本地化的市场策略以及供应链管理的优势实现了全球扩张，并提供了一些具体的管理教训。

40、以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：

41、年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

42、后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

43、通过这次活动，员工们学会了互相倾听、尊重和支持，团队合作能力得到了显著提升。

44、这些案例提供了一些关键的管理学原则和实践，帮助学生和管理人员理解和应用管理知识。