管理案例分享45句精选

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1、C.由于内耗，导致各小公司中是亏损

2、斯密迪在测评一个部门经营好坏时，了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。

3、他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。

4、五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。

5、第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

6、第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。

7、亚马逊公司的供应链和物流管理：该案例分析了亚马逊公司如何通过全球供应链和先进的物流管理系统实现快速交付和高效运营，并探讨了其面临的挑战和未来发展的机会。

8、索尼公司的崛起与衰落：该案例分析了索尼公司如何通过创新和市场导向战略在20世纪后半期取得成功，并探讨了其后来遭遇的竞争挑战和管理失误。

9、A.销售额有可能不断地增加

10、从斯密迪改革的措施中可以看出，他在一定程度上违背了：

11、年博希当上了通用电气公司的总裁，对这种情况进行了改进，采取有关措施对分权制度进行了完善。

12、斯密迪把管理看成一种职业，对于这种观点你的看法是：

13、麦当劳的全球化策略：该案例分析了麦当劳如何通过标准化的产品和服务、本地化的市场策略以及供应链管理的优势实现了全球扩张，并提供了一些具体的管理教训。

14、C.直线--职能式结构D.混合式结构

15、通过这次活动，员工们学会了互相倾听、尊重和支持，团队合作能力得到了显著提升。

16、C.管理的责任原理D.A+B

17、第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

18、A.更适合于高层管理者；B.更适合于一般管理者；

19、他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。

20、斯密迪的制度有以下几点：

21、管理学经典案例分析及参考答案

22、D.本案例所体现的并不是真正的分权。

23、D.总公司总裁失去权威性

24、有一位公司经理，他发现团队中的员工之间缺乏合作和沟通。于是，他决定组织一次团队建设活动。在活动中，他了一系列的团队合作任务，要求员工们共同解决问题并达成目标。

25、以上案例说明：

26、后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来，搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门，其中，任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务，要参与这种国际竞争，公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司，来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是，由于各业务部门已经有了自己的责权利，互相独立，其开展工作起来的难度可想而知，当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时，各部门为了最大限度地提高本部门的利润，就尽量提高设备的售价。最后，通用电厂公司发现，各部门提供设备的价格，往往比外公司的价格还高。

27、斯密迪的改革措施，其目的是要在通用电气公司建立

28、C.分权制度不符合管理的一般原理，对调动中层管理人员的积极性不利。

29、A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想，其实，分权是一种很有效的管理方式，关键是其它方面也要配套进行。

30、C.这种看法本身就是一种错误，管理者必须精通本项领域的具体业务；

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31、B.部门经理的积极性受到压制

32、D.是否正确，取决于组织业务的复杂程度。

33、以下是管理学中常见的经典案例分析：

34、B.企业管理中有分权制度是正确的，关键在于公司的总裁要用人得当。

35、苹果公司的创新和竞争优势：该案例分析了苹果公司如何通过持续的创新和差异化战略在消费电子市场取得竞争优势，并探讨了其组织文化和领导风格对公司成功的影响。

36、参考答案：1.A2.A3.D4.A5.A

37、这位经理的智慧和决策力使得团队重新焕发活力，工作效率也得到了大幅提升。这个案例告诉我们，良好的团队合作是成功的关键，经理的领导力和智慧能够帮助团队克服困难，取得更好的业绩。

38、以下各项，哪一项在实行分权后可能会出现：

39、案例1通用电气公司管理制度的变

40、A.管理的系统原理B.管理的权变原理

41、方法/步骤1、对上司要将诚信，以诚相对，以信相义2、在繁琐的事情中找出规律，善于发现，精于业务，善于总结，善于汇报3、汇报时，要抓住要点和体现于别人不同之处4、多站在他人立场想想问题5、若上司对你说：该怎么办，你自己决定。他是典型的放权型领导，虽让你决定，但并非真的完全相信你。你需跟他保持随时的沟通，要主动汇报和透露工作的进度，即使工作进展的很顺利，也要让他知道工作的完成进度6、向上司汇报工作前，最好能摸清他工作的规律，知道仕么时候请示7、在向上司汇报之前，一定要做好充分的准备，把需要的资料整理齐全，以便在他提出疑问时能快速的回答8、汇报过程要简明扼要，挑重点说，不必汇报所有的细节。报告中，除了汇报工作进度，还需叙述工作方案，看领导对方案有仕么不同的意见和不足的地方，以及提出工作所遇到的问题，上司会给你指条明路9、当工作结束了，先别忙着高兴，要先做个总结向上司汇报，内容有成果、目前所存在的问题、对这次任务的看法，最后要记得表扬工作表现突出的员工10、当自己工作出现差错，或因其他原因而不能按时完成，要及时向上级汇报，对自我进行检讨和提出解决问题的方案11、把握分寸，到位而不越位。决策越位：注意哪些该你发言，哪些不该你发言，需要上司发言时要表现出“沉默是金”的精神；表态越位：表态时，切记自己的身份，有些表态需要由上司做或是经上司授权；工作越位：不是你的工作不应由你负责；场合越位：你不是主角，记得别抢上司的风头，如在应酬、宴会、谈判12、上司对你的分量取决于你个人修养，工作方式和绩效表现，以及所承担的分量和意愿。获取上司对你的分量加分的重要方式有在解决问题尤其是请示上司时，多准备几种备选方案，从不同角度分析问题，列出每个方案的优缺点，以方便上司做出正确的抉择。记得一个方案是永远无法做出决策13、低调做人，高标做事。低调做人：不要那点小本事显摆，要仕么事自己心中都有数，自己有本事慢慢拿出来用，在别人需要时拿出来用，要乐于助人。高标做事：要对自己所做的事看得很透彻，把握根源和关键，在自己有把握时以一种很高，很专业的姿态做，漂亮的做好14、学会赞美下属。赞美是给他们最好的动力与激情的方式15、要了解员工的心声：员工希望有更多时间考虑个人发展问题，希望在工作时间补充知识，提高技能16、树立威信，第一要义“严”。要有命令和批评，要严格要求，要令出必行。从小事做起，在管理中注意细微小事，才会在点点滴滴中树立威信17、沟通能力对中层领导而已特别重要。沟通能力：知道说仕么，知道仕么时候说，知道对谁说，知道怎样说18、把事情做成功才是硬道理。把做事向做成事的说法的转换19、出现问题时，需弄清楚来龙去脉再做决定。通过调查、收集、整理情报和整理信息，发现差距，确认问题找出问题的关键所在，才是决策的起点20、员工自觉工作是理想的状态。现实而言，制度第一，自觉第二21、用更多更好的办法解决问题。学会多角度思考，不一定要和问题做正面交锋，迂回和侧面多角度思考，设想更多可能性，设想越多，开启问题之门的钥匙就越多，总会有一把打开紧锁之门的22、跟踪目标，及时解决问题，不可做出计划后，撒手不管，否则只是空话注意事项

42、A.事业部式结构B.矩阵式结构

43、根据以上案例，回答以下问题：

44、波音公司的787梦想客机项目：该案例分析了波音公司在开发和推出787梦想客机过程中面临的管理挑战和决策困境，包括供应链管理、项目管理和风险管理等方面。

45、这些案例提供了一些关键的管理学原则和实践，帮助学生和管理人员理解和应用管理知识。