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全国百篇优秀管理案例37句

2024-05-15 06:38经典文案59

全国百篇优秀管理案例

1、五十年代初,美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。公司规模大了。权力完全集中于美国纽约总部,已经不能适应公司的发展,需要改良组织结构。于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。该分权制度由斯密迪一手策划,斯密迪行伍出生,非常强调纪律的作用,他认为,实施新的制度时,肯定有阻力,所以,必须由他说了算,基层人员要绝对服从,不能有异议。

2、C.由于内耗,导致各小公司中是亏损

3、他认为,一个经理自己所能胜任的经营规模,最大不能超过5000万美元一年,再大就管不了了,按照他的观点,通用电气公司拆成了150个部门,各部门的经营规模不超过5000万美元一年,各部门相对独立,各有各的经营业务,由各部门的经理负责管理,每个部门的经营直接对总裁负责,这样,通用电气公司就等于分成了150个"小公司"。这就导致了一个很不好的格局:当某部门的经营业务超过5000万美元时,按照斯密迪的观点,必须分成两个相互独立的业务部门。

4、后来,斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。1966年通过竞争,通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。该业务要求电厂的、基建、设备和安装等所有业务全由承建方一家公司承包下来,搞系统经营。由于通用电气公司已经分成150多个相互独立的业务部门,其中,任何一个部门都不可能承包所有这些发电厂的业务,要参与这种国际竞争,公司不得不必须成立一个协调部门--通用电厂公司,来组织各个业务部门共同承接下这种系统业务。但是,由于各业务部门已经有了自己的责权利,互相独立,其开展工作起来的难度可想而知,当通用电厂公司到各部门去购买各种设备时,各部门为了最大限度地提高本部门的利润,就尽量提高设备的售价。最后,通用电厂公司发现,各部门提供设备的价格,往往比外公司的价格还高。

5、他认为,能管理好一个钢铁厂的人,也能管理好一个大菜市场。因此,作为一个管理人员,应特别注重流动能力的训练。一个管理人员应有多方面的技能,能做许多方面的工作,要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。这样,通用电气公司的一个部门经理,这3年可能在做洗衣机生意,另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去,以训练他们的流动能力。

6、B.企业管理中有分权制度是正确的,关键在于公司的总裁要用人得当。

7、A.管理的系统原理B.管理的权变原理

8、根据以上案例,回答以下问题:

9、以下各项,哪一项在实行分权后可能会出现:

10、第三点,管理是一种职业,直正懂得管理的人,什么都能管理好。

11、有一位公司经理,他发现团队中的员工之间缺乏合作和沟通。于是,他决定组织一次团队建设活动。在活动中,他了一系列的团队合作任务,要求员工们共同解决问题并达成目标。

12、B.部门经理的积极性受到压制

13、管理学经典案例分析及参考答案

14、年博希当上了通用电气公司的总裁,对这种情况进行了改进,采取有关措施对分权制度进行了完善。

15、D.总公司总裁失去权威性

16、C.管理的责任原理D.A+B

17、C.分权制度不符合管理的一般原理,对调动中层管理人员的积极性不利。

18、第二点,以部门经营的好坏要有具体的量化指标。

19、第一点,一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。

20、A.更适合于高层管理者;B.更适合于一般管理者;

21、C.直线--职能式结构D.混合式结构

22、这位经理的智慧和决策力使得团队重新焕发活力,工作效率也得到了大幅提升。这个案例告诉我们,良好的团队合作是成功的关键,经理的领导力和智慧能够帮助团队克服困难,取得更好的业绩。

23、A.销售额有可能不断地增加

24、通过这次活动,员工们学会了互相倾听、尊重和支持,团队合作能力得到了显著提升。

25、斯密迪的改革措施,其目的是要在通用电气公司建立

26、斯密迪在测评一个部门经营好坏时,了8项指标,其中,两个较为典型:一个是利润:一个是部门长期利益和短期利益的平稳。可实际工作中,利润是很容易测定的,是多少就是多少。而长期利益的平衡怎么测定呢?当时无法测定,实际情况也测度不了。

27、从斯密迪改革的措施中可以看出,他在一定程度上违背了:

28、C.这种看法本身就是一种错误,管理者必须精通本项领域的具体业务;

29、案例1通用电气公司管理制度的变

30、A.事业部式结构B.矩阵式结构

全国百篇优秀管理案例

31、D.本案例所体现的并不是真正的分权。

32、D.是否正确,取决于组织业务的复杂程度。

33、斯密迪的制度有以下几点:

34、以上案例说明:

35、A.通用电气公司在分权制度方面做得不够理想,其实,分权是一种很有效的管理方式,关键是其它方面也要配套进行。

36、斯密迪把管理看成一种职业,对于这种观点你的看法是:

37、参考答案:1.A2.A3.D4.A5.A

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