流程管理-56句优选

流程管理

1、比如你看到一篇对对方很有价值的文章，那么这时候就是一个很不错的联系的契机。

2、梳理相关业务

3、订单到配送。

4、重点在于规划、制定和执行有效的流程，将复杂的业务流程化简，提高组织内部协作能力，降低信息传递和决策过程中的错误和失误，从而提升企业的核心竞争力。

5、这里推荐一款业务流程管理工具——轻流，这里有一些用该系统做的流程：

6、）功能强大：包括填写/审批/抄送/回退等

7、借助IT系统将优化好的系统落地

8、步骤二、概要：企业管理系统开发人员在的时候，并不是随意，一般都需要进行概要。进行概要的时候，系统开发者需要对管理系统的组织结构、模块划分、功能分配、接口等方面进行分析，然后合理的去开发。按照这种方法去开发，开发出来的管理系统更加符合企业的需求，对企业的管理帮助会比较大，最终让企业发展的更好。

9、）采购订单管理流程

10、同时，流程管理还可以通过识别和消除瓶颈、优化资源分配、减少废品和延迟等过程中的浪费，降低成本并提升客户满意度。因此，流程管理是现代企业生产力和持续发展的重要保障。

11、工作流程公示化，让所有人知道规矩如此，不要违反。

12、第二：及时跟进

13、比如某企业订单管理流程如下：

14、强链接关系包括有血缘关系、家族关系、同学关系、领导关系，经常保持联系；弱连接是与你交往时间短，没有太多感情基础和投入，没有什么互利互惠的行为。

15、实现精细化管理，可以提高企业各业务的受控程度

16、第四：分类设置，日常维护

17、收集公司架构

18、工作流程矩阵化，让工作任务分配的时候责任到人，从一个一个点组成矩阵，任务指派详细可查。本着以上几个原则，推荐使用敬业签这款软件。

19、第五：线上不能替代线下的人脉维护与管理

20、线上的联系、点赞不能替代一对一的面对面的时间，同时线下联系也是多样性的，比如一起吃个饭、喝茶、一起运动等。同时把与对方见面的每一次聊天细节摘录出来，记在笔记上

21、实际上梳理企业流程是一项大工程哈，需要一定的周期才能完成，中间细碎的工作也有很多，但是一旦企业把流程梳理清楚，那么后续的管理效率就会大大提高～

22、第三：了解强连接关系和弱连接关系的区别

23、指将客户下达的订单，从订单下单开始跟踪整个物流过程，直物完全交付到客户手中整个过程的管理，涉及信息系统、作业、管理、跟踪、评估、成本控制、绩效考核、售后服务全流程。

24、美国一份研究表明，对我们个人成长发挥决定性作用的83.3%是弱关系，弱关系连接往往可以给你带来意想不到的机会，所以不要忽视弱连接关系的维护。

25、流程管理的目的和意义在于优化业务流程、提高工作效率和质量，并最终实现组织目标。

26、强连接人脉一般不会刻意设置联系频率，而是随心所欲，保证每个季度都会有。

27、通过制度或规范化，使隐性知识显性化，为知识管理打下基础

28、流程优化

29、梳理企业流程管理的好处如下：

30、列出相关流程

流程管理

31、当你认识一个新的人脉，你可以在笔记本、表格中或者记人本小程序中尽可能多的记录下来多方的信息，包括见面时间、地点、介绍人、特征、话题、共同点、对方关注点、需要跟进的事项和行动要点等。

32、一、流程梳理（以客户方内部团队，如部门经理为主）1、组织流程调研流程管理2、确定流程梳理范围3、流程描述1）明确流程的目标及关键成功因素2）画出流程3）描述各环节规范4、流程收集成册，作为日常工作的指导依据二、流程优化（以顾问团队为主，内部团队确认）1.前提：实现流程描述2.利用流程管理工具流程优化3.优化后流程收集成册，作为日常工作的指导依据。三、流程再造（以双方团队合作为前提，公司级领导确认）1.组织流程调研2.确定再造的流程范围3.确立标杆4.新流程5.流程管理方法与工具一般遵循的原则是：适合企业，使企业的管理实现优质、低耗、高效的良性循环。

33、第一：记录要点

34、）人事流程

35、书到用时方恨少。人脉也是一样，需要找人帮忙办事的时候，你才发现太久没有联系这个人了，人家还记得我吗？我直接去说事是不是太功利了？怎么办呢？为了解决这一的窘境，你必须要开始系统地对你的人脉进行管理。

36、人脉关系的搭建是需要持久投入，并且会有长久收益的事情。

37、轻流的流程特点如下：

38、在你与对方见面24小时之内，一定要再次给对方发送一条信息，在这个信息里面你要表示很高兴见到对方，你们之间的对话你所受到的启发，还有你下面要采取的行动，比如约对方吃中午饭，这样能给给对方一个非常可信、靠谱的印象。

39、根据前期收集的信息，对现有流程进行优化改进，同时评估是否需要新增流程或者废弃原有流程。流程优化的目的在于减少可能存在的职责交叉处，提高流程运转效率。

40、为什么要记录这么多信息？因为人脑会遗忘，下次你要是再见到这个人，或者有事需要找到这个人的时候，之前的任何见面的记录和信息，都能帮你迅速重建连接的重要工具。

41、对公司各个架构下的业务内容进行梳理分类，同时根据工作的重要程度以及影响范围进行分层分级。

42、结合相关的具体的业务内容，列出相关的主要流程，向流程相关的部门和人员进行调研，了解流程中需要优化改进的地方。务必确认清楚目前工作中按流程操作的比率高低，如果流程形同虚设，说明目前存在很大问题，需要重点改进。

43、流程化管理是管理学方面的专业术语指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。主要目的是为了提高公司的整体运营效率。流程化管理内容：企业流程管理主要是对企业内部改革，流程管理的三种不同层次流程管理是优化与供应商有关的业务流程，比如预测、补货、计划、签约、库存控制、信息沟通等。供应商的绩效很大程度上受采购方的流程制约。例如预测流程中，如何确定最低库存、最高库存，按照什么频率更新、传递给供应商，直接影响供应商的产能规划和按时交货能力。再如补货，不同种类的产品，按照什么频率补货，补货点是多少，采购前置期是多少，不但影响到公司的库存管理，也影响到供应商的生产规划。流程决定绩效。管理层可以通过动员、强调达到一时效果，但不改变流程及其背后的规则，这种效果是暂时的。流程管理和改进的关键是确定目标和战略，书面化流程、实施流程，确定责任人并定期评估。在此基础上，开发一系列的指标，确保流程按既定方式运作，并与前面讲的按时交货率、质量合格率等挂钩。这样，从流程到绩效，再由绩效反馈到流程，形成一个封闭的管理圈。值得注意的是，流程改进更多的是渐进而非革命，因为每个公司总有现行的流程，不大可能推倒重来，要通过不断微调来优化。流程化管理是指以流程为主线的管理方法。流程化管理是在管理大师哈默提出的流程再造的基础上发展而来的。在哈默提出的流程再造中，所谓流程有两个关键要素：一个是顾客；一个是整体。　　流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。关于企业流程的观点就是顾客的观点。对顾客来说，流程是—家公司的精髓。顾客并不清楚或关心公司的组织结构或它的管理哲学。顾客只注意公司的产品和服务，而所有的产品和服务都是由流程产生的。因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来我们的工作。　　另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的计划会损害积极性。　　由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。再回头来看看我们许多企业所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于职能需要而各自经营自己的“一亩三分地”。

44、流程管理的核心是流程，流程是任何企业运作的基础，企业所有的业务都是需要流程来驱动，就像人体的血脉流程把相关的信息数据根据一定的条件从一个人（部门）输送到其他人员（部门）得到相应的结果以后再返回到相关的人（或部门）。一个企业重不同的部门，不同的客户，不同的人员和不同的供应商都是靠流程来进行协同运作，流程在流转过程可能会带着相应的数据：文档/产品/财务数据/项目/任务/人员/客户等信息进行流转，如果流转不畅一定会导致这个企业运作不畅。

45、工作流程可视化，所有的工作发布时间，完成时间，责任人都可以一目了然的查到。

46、步骤一、研究分析：在进行系统开发的时候，需要了解企业的需求。不同的企业在开发管理系统的时候都会有不同的需求，因此各大企业都有适合自己的管理系统。为了出来的管理系统更加适合企业的发展，在进行管理系统开发的时候就需要先去调查研究，将企业的基本需求了解清楚，然后再合理的去开发。

47、首先要收集公司组织架构、部门职责的相关信息，同时收集公司现有的规范、规章制度以及相关管理办法。

48、人脉系统化管理是从见面第一天开始的。

49、把每一个人脉按照对你的重要程度分类。重要的业务合作伙伴需要每个月联系一次，见面或者打电话联系一下。对我们非常重要的导师和背书人，要每6-8周联系一次，不一定是有疑问，而是简单问候，让他们了解你的动向。不是那么重要的关系每个季度联系一次，打电话或者发微信都可以。只是有一面之缘的或者级别高很多的领导，一年联系一次就可以了。

50、提高企业内部的工作效率，资源利用率，降低成本

51、）自定义程度高：流程可根据企业需求变动进行修改

52、）权责分明：可以根据需求针对不同的节点设置不同的权限

53、流程再造七阶段模式　　流程再造是企业流程管理的核心内容，流程再造决定着企业整个管理是否高效，上海企业管理咨询公司为您提供专业的流程再造相关知识。　　（一）流程再造第一阶段，设定基本方向。分为5个子步骤：　　1、明确组织战略目标，将目标分解；　　2、成立再造流程的组织机构；　　3、设定改造流程的出发点；　　4、确定流程再造的基本方针；　　5、给出流程再造的可行性分析。　　（二）流程再造第二阶段，现状分析。分为5个子步骤：　　1、组织外部环境分析；　　2、客户满意度调查；　　3、现行流程状态分析；　　4、改造的基本设想与目标；　　5、改造成功的判别标准。　　（三）流程再造第三阶段，确定再造方案。分为6个子步骤：　　1、流程创立；　　2、流程方案；　　3、改造的基本路径确定；　　4、设定先后工作顺序和重点；　　5、宣传流程再造；　　6、人员配备。　　（四）流程再造第四阶段，解决问题计划。分为3个子步骤：　　1、挑选出近期应该解决的问题；　　2、制定解决此问题的计划；　　3、成立一个新小组负责实施。　　（五）流程再造第五阶段，制订详细再造工作计划。分为5个子步骤：　　1、工作计划目标、时间等确认；　　2、预算计划；　　3、责任、任务分解；　　4、监督与考核办法；　　5、具体的行动策略与计划。　　（六）流程再造第六阶段，实施再造流程方案。分为5个子步骤：　　1、成立实施小组；　　2、对参加人员进行培训；　　3、发动全员配合；　　4、新流程试验性启动、检验；　　5、全面开展新流程。　　（七）流程再造第七阶段，继续改善的行为。分为3个子步骤：　　1、观察流程运作状态；　　2、与预定改造目标比较分析；　　3、对不足之处进行修正改善。

54、流程管理的基本原则可分为几个方面：

55、那具体该如何进行梳理及有效管理呢？建议可以从以下角度入手：

56、管理流程在实施中会与工作流程有冲突，制度就是管理流程，执行就是工作流程，任何制度都不可能是尽善尽美，当执行过程中如果影响管理利益就参照制度是死的人是活的执行，不死搬硬套，不凭空想向，找出比较合理的流程方法，得到一个大家比较认可的结果